Anmeldelse: The Data Journalism Handbook – How Journalists Can Use Data to Improve the News

The Data Journalism HandbookMediernes fokus er ved at skifte fra at levere nyhederne til at sætte dem i perspektiv. Danske medier opretter såkaldte gravergrupper, og der eksperimenteres med crowd sourcing, for eksempel Informations Kameraspotter. Det handler ikke om den hurtige nyhed men de mere eller mindre skjulte historier, der gemmer sig under overfladen.

Et af de nye begreber i denne tendens er data journalism, som går ud på at analysere store datamængder, der ofte findes på nettet men ikke giver megen mening i ubehandlet form. Det er vanskeligt og tidskrævende at grave historier ud af talrækker, hvad The Data Journalism Handbook bestemt ikke lægger skjul på.

Bogen er redigeret af Jonathan Gray, Lucy Chambers og Liliana Bounegru, men der er et halvt hundrede bidragydere fra førende medier, organisationer og universiteter verden over. De giver et indblik i deres arbejde med data og de historier, arbejdet har resulteret i. Og der er mange eksempler på fremragende journalistik:

Bogens første halvdel gennemgår ovenstående og flere eksempler på data journalism. De involverede journalister fortæller om arbejdet med at indsamle, behandle og præsentere data.

De sidste tre kapitler, Getting Data, Understanding Data og Delivering Data tager fat på det praktiske. Det er sine steder temmelig nørdet, og det bliver klart, at data journalism er tidskrævende, og at journalisterne skal alliere sig med andre faggrupper, der forstår sig på programmering, databaser, visualisering og meget andet.

Det er selvfølgelig ikke nyt at bruge data i journalistik, men nettet giver nye muligheder, som journalistikken langt fra udnytter i dag, og der er mange nye redskaber, som tidligere kostede en mindre formue men nu er stort set gratis. Journalistikken er i dag i konkurrence med virksomheder, der virkelig forstår big data – Google, Facebook, Amazon – og den konkurrence ser de datadrevne virksomheder ud til at vinde. Måske er data journalism et modeord, der som mange andre forsvinder efter en sæson, men kunsten af indsamle, analysere og præsentere data gør ikke. The Data Journalism Handbook er en yderst velkommen bog.

Se også: Ingeniører overtager nyhederne: hvad nu, journalister?

Køb The Data Journalism Handbook:

Reklamer

Anmeldelse: European Founders At Work. Af Pedro Gairifo Santos

European Founders at WorkDu skal ansætte de bedste folk – aldrig gå på kompromis. Det er lektie nummer 1 fra de 20 europæiske it- og internetentreprenører, Pedro Gairifo Santos taler med i interviewbogen European Founders At Work. Du fortryder det, hvis du nøjes med de næstbedste, men det kan være meget svært at skelne, og når du lærer det, er det måske for sent.

Andre lektier er, at det er sværere at rejse penge i Europa end i USA, til gengæld er europæiske virksomheder ofte mere internationalt orienterede, fordi hjemmemarkederne er så små, at man skal tænke internationalt fra begyndelsen, og fordi vi i Europa er mere vant til sprog- og kulturforskelle.

Og det er svært at komme ind på markedet i USA, hvor de er skeptiske overfor europæiske it- og internetvirksomheder, fordi den slags virksomheder som regel har rødder i USA, så det er den omvendte verden, når europæere kommer for at sælge til dem. Hvis man vil ind på det marked, skal man meget tidligt åbne kontor i USA og ansætte indfødte medarbejdere.

Vi får historierne om europæiske virksomheder som Video Island, nu Lovefilm (og nu ejet af Amazon), Prezi, Last.fm Daily Motion, den russiske søgetjeneste Yandex, (som ifølge Wikipedia sidder på 60 procent af markedet i Rusland) Seesmic og en række andre, der enten har vokset sig store eller er blevet solgt med betydelig fortjeneste.

De 20 entreprenører har selv sagt meget forskellige erfaringer, og de har også meget forskellige udgangspunkter.

Der er de unge studerende, som i slutningen af 1990erne drømmer om egen virksomhed og leder efter den rigtige ide. De vælger den mest umulige; at genkende musik gennem brugerens telefon og sende en sms med nummerets titel og navnet på kunstneren. Det blev til Shazam. Først skulle de udvikle en helt ny teknologi for at genkende musik (hvad alle sagde var umuligt), så skulle de have en database med stort set al musik (som de skulle anskaffe på CDer, rippe og indeksere manuelt), og endelig skulle de have særlige aftaler med teleselskaberne om en sms-service. Hver især vanskelige opgaver, men det lykkedes, og da smartphones indtog markedet, og sms-løsningen kunne afløses af en App, tog det for alvor fart.

Så er der Iain Dodsworth, som udviklede TweetDeck til sig selv som en nemmere måde at overskue strømmen af beskeder på Twitter. Han havde ingen ambition om at starte egen virksomhed og troede ikke, der var et generelt behov for hans program, for så havde nogen nok udviklet det, men hans lille program spredte sig via et par venner – selv om han bad dem lade være – og to år efter købte Twitter virksomheden for 40 mio. dollar.

Der bliver delt rundhåndet ud af erfaringerne, men interviewformen er lidt tør. Forfatteren kunne med en mere fri tilgang have tilføjet drama og spænding, men han har valgt rene udskrifter af sine interviews – selv når svaret er “jeg forstod ikke spørgsmålet, vil du være venlig at gentage det”. Så nidkær behøvede han nok ikke at være.

Ingen af virksomhederne er blevet rigtig store. Daily Motion havde potentialet, men da den største konkurrent, YouTube, som blev etableret stort set samtidig, blev overtaget af Google med de mange millioner, blev det svært.

Mindre end verdensherredømme kan dog gøre det. Man skal finde sin niche – eller opfinde den – og være den bedste.

Stifterne af Amiando, en tjeneste til at organisere, markedsføre og sælge billetter til events, fik ideen efter en havefest. De havde inviteret 100 gæster, men der kom 400, og arrangørerne fik en økonomisk lussing, for gæsterne skulle betale for øl og mad, men arrangørerne mistede hurtigt overblikket. De tog det som en udfordring og skabte en tjeneste til at organisere og invitere til privatfester, men snart fik de henvendelser fra koncert- og konferencearrangører, og så havde de en forretningsmodel.

Ud over at ansætte de bedste medarbejdere, hvilket kan være svært, er netværket nok den vigtigste faktor for succes. Det er nemt at få en idé, men at omsætte den til en forretning kræver mere end en eller to stiftere. Saul Klein (Lovefilm), understreger, at ingen store virksomheder er skabt af iværksætteren alene:

Whether it’s people like your wife, your girlfriend, your boyfriend, your parents, or your sister who you bounce your initial ideas off of, or even your friends in the park, the journey between having an idea and starting a company and then building a company and selling a company is a journey that many people take together.

Held og tilfældigheder er er betydelige faktorer i næsten alle historierne. Shazam kunne ikke forudsige smartphones og Apps, som pludselig gjorde en innovativ sms-tjeneste med en tvivlsom fremtid til en succes.

Og man skal være indstillet på at skifte kurs, ofte flere gange. Det går næsten aldrig som forventet. Martin Varsavskys Fon, verdens størtste WiFi-netværk, begyndte som NGO, skiftede kurs og blev hardwareleverandør, og skiftede kurs igen, da også anden model fejlede, og blev partner med de teleselskaber, der egentlig var fjenden. Målet var altid det samme – at etablere et system, hvor vi deler vore WiFi med hinanden, men først i tredje forsøg lykkedes det.

Bogen er en opremsning af succeshistorier, men man forstår godt, hvorfor det som regel går galt – og mange af de interviewede iværksættere har da også adskillige fiaskoer bag sig. Vi hører ofte om successer, der kommer ud af ingenting, og i denne bog får man et indblik i “ingenting”, der som regel er flere års hårdt arbejde og mange nedture undervejs.

Læs bogen, hvis du har en iværksætter i maven.

Anmeldelse: Unboss. Af Lars Kolind og Jacob Bøtter

Unboss. Af Lars Kolind og Jacob BøtterChefen er som bekendt et inkompetent fjols, det er et universelt faktum, så lad os afskaffe chefen. Vi har ikke brug for chefer, ihvertfald ikke i den rolle, de traditionelt udfylder. Vores organisationer er opbygget hierakisk med udgangspunkt i militærteori for at effektivisere en industriproduktion, og vi har alt for længe bekendt os til taylorismen og Max Weber.

Nu må det være slut. Vi må indrette os efter virkeligheden, som internet har ændret radikalt. Internet er ikke bare en serie kommunikationsprotokoller, opfundet af Al Gore, internet er ved at ændre vores kultur – i særdeleshed vores arbejdskultur – og skal man tro Morten Bay, er vi ved at få en helt ny slags mennesker, Homo Conexus.

Lars Kolind, ham med Kolindkuren, og Jacob Bøtter fra Wemind vil unbosse det hele og sætter spørgsmålstegn ved …

… vores måde at arbejde på – hvordan vi bringer folk sammen, hvordan vi kommunikerer med hinanden, hvordan vi markedsfører, hvordan vi styrer, hvordan vi rekrutterer, hvordan vi motiverer og aflønner, hvordan vi lærer, hvordan vi sælger og køber produkter og tjenester, hvordan vi organiserer. Vi stiller spørgsmål ved formålet med hierakier, titler, jobbeskrivelser, virksomheders hovedsæder, branding og marketingskampagner, fagforeninger, arbejdsgiverorganisationer og salgsstrategier. Vi sætter spørgsmål ved alt det, som virksomheder og offentlige instutioner tager for givet i dag.

De konstaterer, at det ikke fungerer særlig godt. Der skal ikke være en chef men en unboss, der nok er leder men på en helt anden måde. Og vi skal unbosse organisationen, så den opfylder sit formål bedre og er mere bæredygtig. Unboss er en bevægelse, og det får næsten religiøse undertoner.

Så går de ellers i gang og unbosser alle organisationses funktioner og lag. Fra selve formålet over kommunikation, produktion, forskning – det hele (se indholdsfortegnelse), hver gang med eksempler på virksomheder, der har gjort det helt eller delvist. Og det helt afgørende er netværkskulturen, som internet har gjort muligt og for alvor folder sig ud i disse år.

Bogen minder på mange måder om Groundswell fra 2008, som beskrev nødvendigheden af at unbosse virksomhedens kommunikation med omverdenen, fordi internet, hvor vi alle har en stemme, ændrede vilkårene.

Lars Kolind og Jacob Bøtter går langt videre, og det er bestemt interessant, men, som de selv skriver, er de oppe imod stærke kræfter og lange traditioner.

Et af forfatternes yndlingseksempler er Wikipedia, som måske er verdens mest unbossede organisation og nærmest har udkonkurreret leksikonbranchen ved at tænke helt anderledes. De forsømmer dog at fortælle, at den oprindelige tanke med Wikipedia var at skabe et mere traditionelt leksikon, skrevet af akademikere og redigeret på traditionel facon. Stifteren af Wikipedia, Jimmy Wales, fandt det dog vanskeligt at få akademikere til at skrive i sit leksikon, mens der var fuld gang i den “sandkasse”, han havde oprettet, hvor almindelige mennesker kunne skrive og som skulle fungere som inspiration for det rigtige leksikon. Jimmy Wales skiftede hest, og resten er historie.

Jimmy Wales unbossede Wikipedia, fordi den bossede model ikke fungerede. Det gjorde han rigtig godt, men han gjorde det af nød, ikke lyst. Og det er vist det mest almindelige.

Forfatterne har – selvfølgelig – unbosset bogen. Den er skrevet med input fra deres omfattende netværk, og det er svært at afgøre, hvad det har betydet, men mon ikke mange af bogens eksempler kommer fra netværket.

Forhåbentlig vinder nogle af bogens tanker udbredelse, for de har da ret, vi organiserer os ikke altid effektivt, og det er på tide med alternativer til Frederick Winslow Taylor og Max Weber.

Køb Unboss:

Besøg bogens websted: unboss.com.

Relaterede anmeldelser:

Anmeldelse: United Breaks Guitars: The Power of One Voice in the Age of Social Media. Af Dave Carroll

United Breaks GuitarsFlyselskabet United Airlines ødelagde musikeren Dave Carrolls guitar. Efter ni måneders forgæves forsøg på at få erstatning opgav han og skrev en sang. Refrænet lyder: “I should have flown with someone else or gone by car cause United breaks guitars”. Han optog en video, lagde den på YouTube, hvor den øjeblikkeligt blev et hit. United Airlines’ aktiekurs faldt 10 procent og Daves karriere fik et stort skub med en uventet sidekarriere som Social Media Expert.

Historien er et eksempel på, at en enkelt utilfreds kunde kan give selv en stor virksomhed alvorlige problemer. Denne bog er Dave Carroll egen beretning om episoden, eftervirkningerne og hvad alle virksomheder kan lære. Men først sangen:

YouTube: United Breaks Guitars.

Det er en ørehænger og – fandt Dave hurtigt ud af – beskriver en oplevelse, mange kan indentificere sig med. Sangen nåede på fire dage en million visninger på YouTube, og der gik ikke længe, før Dave blev interviewet til alverdens medier. Opmærksomheden overgik, hvad han og hans kone kunne klare, så en mindre hær af venner og familie blev indkaldt til at tage telefoner, svare på email og opdatere Facebook og Twitter. Dave bestilte i ugevis ikke andet end at fortælle den samme historie igen og igen til alle fra lokalaviser til CNN.

Videoen blev også til med venners hjælp. Udgifterne var 150 dollar – til falske mustacher, sombreroer og frokost. Optagelserne blev overstået på en enkelt dag og foregik blandt andet på parkeringspladen ved den brandstation, hvor Dave var frivillig brandmand. De to bagagekastende lufthavnsmedarbejdere er brandmandskolleger, og de er iført brandstationens beskyttelsdragter og høreværn.

United reagerede ved at tilbyde den erstatning på 1.200 dollar, som Dave oprindeligt havde forlangt, og som reparationen af guitaren havde kostet, og de ville generøst spytte 1.200 oveni. De forsikrede, at det ikke var på grund af videoen, men det troede Dave ikke på og afviste tilbudet.

Det var fra begyndelsen meningen, at sangen skulle være den første af tre, og målet var, at de tre sange tilsammen skulle have 1 mio. hit på YouTube inden for et år. Det mål var som sagt nået på fire dage alene med den første sang, men den anden var allerede skrevet:

YouTube: United Breaks Guitars Song 2.

Hvor første sang er en nøgtern beskrivelse af begivenhederne, er den anden en bøn til flyselskabet om at afslutte kontroversen og ændre politik. Den musikalske stil er en helt anden, og videoen beskriver det lykkelige forhold, Dave og United kunne have – United repræsenteret af medarbejderen Ms. Irlweg, som gav Dave det endelige afslag på erstatning og meddelte, at hun ikke ville besvare fremtidige emails.

Produktionen er væsentlig større, og blandt de mange medvirkende er Daves 88 år gamle bedstemor, men videoen blev ikke samme hit som den første.

Dave havde ved et møde med tre underdirektører tilbudt United at synge om selskabets nye og bedre kundeservice i den tredje sang, men han hørte aldrig siden fra dem. Tredje sang er en opsummering af hele forløbet og skal fungere som den almindelige kundes stemme. Igen en ny musikstil, denne gang bluegrass:

YouTube: United Breaks Guitars Song 3.

Dave havde i de hektiske måneder efter første sang overvejet, hvordan han skulle følge sin uventede succes op. Der er mange hit på YouTube, som ligeså hurtigt er glemt, og Dave frygtede, at han nu havde fået sine 15 minutter. Inden hittet havde han besluttet at opgive sangkarrieren, ikke fordi det gik dårligt, men fordi han var blevet far. De mange rejser var ikke godt for familielivet, og han havde nu et ansvar, hvor han ikke følte sig tryg ved at leve fra uge til uge og sjældent vide, hvor næste løn skulle komme fra. Han havde allerede ansøgt om at blive fuldtidsbrandmand på den brandstation, hvor han arbejdede som frivillig, han var blevet godkendt og ventede på en ledig stilling.

Big Break SolutionsDet blev der ikke noget af. Sangkarrieren fik et betydeligt løft, og Dave fik en sidekarriere som Social Media Expert med egen virksomhed, Big Break Solutions. Logoet er selvfølgelig en ødelagt guitar.

Dave havde lært meget om sociale medier og oplevet mere end nogen etableret ekspert på området, så hvorfor ikke. Han havde blandt andet lært, at virkomheder opererer med statistisk insignifikant, og det havde kostet flyselskabet United dyrt.

Hvis du ikke intereserer dig for den slags, kan du godt stoppe læsningen her. Bogens første halvdel er en gennemgang af begivenhederne krydret med spøjse anekdoter, og anden halvdel er en helt anden bog. Dave deler nu ud af sine erfaringer med den nye verdensorden, hvor alle har ordet og selv en ukendt musiker fra Halifax i Canada kan få grunden til at skælve under store virksomheder.

Her taler Dave på Columbia Business School, hvor du får et par af anekdoterne:

YouTube: Dave Carroll: Lessons from “United Breaks Guitars”

United var uforberedte og ikke i stand til at håndtere udfordringen. Det var i 2009, og tjenester som YouTube, Facebook og Twitter var temmelig udbredte, men virksomheder havde ingen betydelig tilstedeværelse, ingen planer og ingen erfaring. Og de tog ikke en dårlig kundeoplevelse her og der alvorligt, fordi det var statistisk insignifikant. Så længe de gjorde det meste rigtigt det meste af tiden, gik det. Når man har en god kundeoplevelse, siger man det til tre venner, og har man en dårlig, siger man det til 14. Sådan var det, og det var Uniteds tilgang. Men i dag siger man det ikke til 14 venner, man siger det til 100 venner, som siger det videre – og videre, ihvertfald hvis man gør det ligeså underholdende som Dave.

I dag skal virksomhederne gøre det rigtigt hver gang, hvilket er umuligt, så man skal være betydelig bedre til at handle, når det går galt.

Dave delte sin historie to gange: en gang på Facebook og en gang med email til venner på hans mailingliste. Fire dage efter var den spredt til en million. United pointerede flere gange i månederne efter, at 99,6 procent af deres baggage ankom til tiden og uden skade. I stedet for at anerkende problemet slog de på den positive vinkel. For en matematiker er 0,4 procent måske statistisk insignifikant, men et stort flyselskab servicerer mange passagerer, så selskabets kundeservice burde få koldsved. Hos United vil 0,4 procent på få år blive en million passagerer med forsinket eller beskadiget baggage.

Det spørgsmål, Dave oftest bliver stillet, er: hvorfor er United Breaks Guitars så stor en succes. Daves svar er, at alle kan relatere til den. Den er et unikt udtryk for et global sandhed. Vi kender alle følelsen af at blive uretfærdigt behandlet og stå magtesløse med vores frustration. Når man deler denne sang på Facebook, får man afløb for sin frustration.

Vi deler sange, billeder og historier, der gør os glade og binder os sammen. Andre steder – i de traditionelle medier – får vi mest dårlige nyheder. Det er en skræmmeindustri, der lever af vores frygt og vrede, og vores små fællesskaber på nettet binder os sammen og giver os en følelse af fællesskab.

Bogen er underholdende, letlæst og ikke længere end emnet kan bære. Hyggelæsning med en del indsigt og kan varmt anbefales til en weekend i sommerhuset.

Køb United Breaks Guitars: The Power of One Voice in the Age of Social Media:

Relaterede anmeldelser:

Anmeldelse: Byens digitale liv. Red. Martin Brynskov, Kim Halskov og Lars Kabel

Byens digitale livInternet er ikke længere en parallelverden men et digitalt lag på den fysiske verden, og fokus flyttes fra webstedet til brugerens situation.

Computeren er flyttet fra skrivebordet til lommen, bilen og helt ud i byrummet – nogle gange meget synligt, fx. som installationer og storskærme, andre gange skjult, fx. monitorering af trafik og indsamling af information. Byplanlæggere taler om smart cities, som ikke bare regulerer trafiklys og viser vej til ledige parkeringspladser men kan indrette sig efter skiftende forhold, og hvor bygninger er interaktive langt ud over automatiske skydedøre.

Forskningscentret Digital Urban Living har fra 2008 til 2012 undersøgt og medvirket i en række projekter om det digitale byrum. Centret er tværfagligt med forskere fra Aarhus Universitet, Danmarks Medie- og Journalisthøjskole og Handelshøjskolen i Aarhus, og bogen er en gennemgang af centrets virke.

Bogen tager udgangspunkt i konkrete projekter og er altså ikke en vision eller gætterier. Efter en introduktion til den digitale by giver bogen eksempler på interaktive miljøer som mediefacaderne klimavæggen og Aarhus by light og digitale rum som Multimediehuset, der er under opførelse.

Man skal ikke opholde sig længe i en by, før man bemærker en udstrakt brug af mobiltelefoner, som bliver brugt til meget andet end at tale i. Det er nærmest blevet en refleks at trække telefonen, når man skal finde vej eller søge oplysninger, og der er ved at opstå digitale lag mellem den fysiske virkelighed og mennesker, der bevæger sig rundt i den. En stor del af bogen behandler dette nye rum, hvordan vi agerer i det, og hvad det kan bruges til.

Vi kan kommunikere med hinanden, med et rum, en bygning eller hele byen. Det kan bruges på mange måder af myndigheder, organisationer og erhvervsdrivende. Bogen udforsker nogle af mulighederne og er en god kilde til inspiration.

Har man fulgt godt med, er der meget kendt stof i bogen. Forskerne har i projektets fire år skrevet videnskabelige artikler og holdt foredrag, men dette er en samlet gennemgang af centrets virke holdt i et lettilgængeligt sprog og rigt illustreret.

Bogen er et godt sted at begynde, hvis man har opdaget, at et websted og en tilhørende mobil-app ikke rækker. Man skal bogstavelig talt møde brugerne der, hvor de er.

Læs indholdsfortegnelsen (pdf).

Anmeldelse: Digital Strategi – få forretningsmæssig succes i en digital verden. Af Anders Baron og Brian Andersen

Digital Strategi - få forretningsmæssig succes i en digital verden. Af Anders Baron og Brian AndersenHvad med at rydde bordet og begynde forfra. De digitale hovsaløsninger med en Facebook-side her og en kampagne der fungerer jo ikke. Få en rigtig, langsigtet strategi, der gør internettet til en del af virksomhedens daglige virke og ikke et påklistret vedhæng til markedsføring, salg, rekruttering eller hvor det nu bruges med større eller mindre succes.

Forfatterne til bogen “Digital strategi” er med egne ord frustrerede over virksomheders tilfældige og ineffektive tilgang til internet. Det vil de gøre noget ved. Det er temmelig ligegyldigt, hvor mange fans du har på Facebook, hvis der ikke kommer andet ud af det end at have mange fans. Ud med den hurtige kampagne, ind med en langsigtet strategi, der giver konkurrencemæssige fordele.

Internet er ikke som andre kanaler men bliver ofte brugt sådan. Magtforholdet er ændret, kunden er ikke længere passiv modtager af information men i høj grad en aktiv deltager. Man skal forstå kundens værdikæde – og sin egen – og man skal blive en del af det digitale økosystem. Alt det er sagt mange gange før, men bogen forklarer det ganske godt og har mange fine bud på, hvordan forskellige typer virksomheder kan finde deres plads og bruge nettet til at skabe værdi.

Forretningsmodeller i Digital Strategi

Bogen har en god gennemgang af digitale forretningsmodeller, og der er flere, end de fleste nok regner med.

Bogens væsentligste budskab er en opfordring til at opstille en business case. Hvad er egentlig formålet med et websted eller en side på Facebook? Giver det mening og penge på bundlinjen. Det skal være en investering, ikke en udgift. Det skal være langsigtet og have forretningsværdi.

Det er svære spørgsmål for mange virksomheder, og det er nok sundt at stille dem ind imellem. Bogen giver ingen nemme svar men gode redskaber til at finde svarene.

Bogen afsluttes med et kapitel om den digitale organisation; forandringsledelse, vidensdeling og en helt nødvendig omstilling. Strategier og business cases er meget godt, men det er den nemme del. Det svære er eksekveringen. Det ender efter min erfaring aldrig med plan A.

Det er ikke en teknisk bog. Den henvender sig til ledelsen og argumenterer for, at den digitale strategi er en ledelsesopgave. Implementeringen omfatter hele eller store dele af virksomheden og kan ikke parkeres hos IT, marketing eller andre afdelinger, som det ofte ses.

Læs bogen, hvis du synes, din organisation er kørt fast og ikke forløser det potentiale, du fornemmer men ikke kan se på bundlinjen. Den giver anledning til at se på situationen med friske øjne, og det er altid godt.

Køb bogen hos Saxo.

Bogens websted: digitalstrategi.dk.

Relaterede anmeldelser:

Anmeldelse: Den perfekte storm – læg kursen for virksomhedens strategi i de sociale medier. Af Peter Svarre

Den perfekte stormDette er en irriterende bog. Den holder ikke, hvad den lover, og indholdet svarer overhovedet ikke til omslaget. Der gemmer sig dog en god bog inde i den irriterende bog, og der er meget nyttig indsigt, for Peter Svarre ved, hvad han taler om og har stor praktisk erfaring.

Bogens undertitel er ikke til at misforstå: “Læg kursen for virksomhedens strategi i de sociale medier”. Bagsiden siger det samme med flere ord. Det handler altså om kommunikation med Facebook, Twitter, Google Plus og den slags. Den videbegærlige kommunikations-, marketings- eller pr-medarbejder kaster sig over bogen i forventning om at få det, undertitlen og bagsiden lover.

Siderne går, og det handler om alt muligt andet. Først om bogen selv så om digitalisering og kun i bisætninger om bogens emne. Endelig, efter 207 sider, når den tålmodige læser til bogens nøglekapitel: “Strategi for den perfekte storm”. Nu kommer vi til det. Men nej. I kapitlets indledning står:

“Alt for mange virksomheder uddelegerer deres strategi for den perfekte storm til kommunikations- eller marketingafdelingen og kalder det en Facebook-strategi eller en strategi for sociale medier. Men en strategi for den perfekte storm er ikke en medieplan eller en handlingsplan for en bestemt teknologisk platform”.

Jamen var det ikke, hvad du lovede, Peter Svarre? En strategi for sociale medier. Det står på forsiden. Det er bogens undertitel.

Men hvad handler bogen så om? Lad mig forsøge at gøre det bedre end bagsideteksten med et citat fra side 99:

“Alt for mange guruer inden for sociale medier har travlt med at profetere, hvordan sociale medier vil forandre alle virksomheder og alle brancher, men denne bogs væsentligste pointe er netop, at det ikke er alle virksomheder og brancher, der bliver ramt af stormens øje. Men de brancher, som befinder sig i en sand digital økonomi, hvor brugerne har adgang til og mulighed for at skabe produkterne – de må nødvendigvis forberede sig på de omstillinger, der er nødvendige, eller observere, hvordan konkurrenterne stille og roligt kører dem ud på et sidespor.”

Det er større, meget større, end en strategi for sociale medier. Det handler om produkterne og deres tilblivelse; om organisationen, medarbejderne, forretningsmodellen, kulturen. Om digitalisering, hvoraf sociale medier kun er en lille del.

Det handler om virksomhedens overlevelse, men altså ikke for alle virksomheder, og det var nok her, det gik galt for titel- og bagsidetekstforfatteren, for man skal jo helst have alle til at købe bogen.

Så kommunikationsmedarbejderen kan godt lægge bogen fra sig – eller give den til direktøren og bestyrelsesformanden, som uden tvivl gerne vil vide, hvor virksomheden står i den digitale økonomi, og det spørgsmål besvares mere eller mindre.

StrategimodelPå bogens websted, denperfektestorm.dk, finder man Strategimodellen, som bogen er bygget op omkring.

Peter Svarre har været vidt omkring i de senere år og deler ud af sine erfaringer med Saxo Bank, Novo Nordisk, Nyhedsavisen, Kræftens Bekæmpelse og andre i mange brancher. Han har godt styr på de forskellige vilkår for forskellige typer virksomheder og hjælper gennem eksempler læseren med at finde paralleller til sin egen virksomhed og dermed vurdere, hvilke udfordringer virksomheden står overfor.

Man lukker ikke bogen med en klar ide om, hvad man skal gøre, for det afhænger af mange faktorer, og Peter Svarre gør det klart, at der ikke er én opskrift, som gælder for alle. Det er meget muligt, at man er mere forvirret efter læsningen, men man er i så fald forvirret på et højere plan.

Den gode bog inde i den irriterende bog ville have gavn af en strammere redigering, men der er ingen tvivl om, at Peter Svarre har styr på sit emne, og det er absolut værdifuld indsigt han deler ud af. Det kunne blive en fremragende bog.

Køb Den perfekte storm hos Saxo: hæftet eller e-bog.

Anmeldelse: Steve Jobs – en biografi om manden bag Apple, af Walter Isaacson

Steve Jobs - en biografi om manden bag AppleSteve Jobs var hippie tilbage i 1970erne; langhåret, uvasket, veganer, buddist og fan af Bob Dylan. Han tog den obligatoriske dannelsesrejse til Indien, mediterede, gik til primalskrigsterapi og afprøvede en rig variation af euforiserende stoffer. Han var også kvikkere end sine adoptivforældre, hvad der kom som et chok for ham selv men ikke for adoptivforældrene. Og han var vild med elektronik, hvad der førte ham sammen med Steve Wozniak – den nu legendariske duo The Two Steves, der skabte Apple Computers.

Historien om Steve Jobs er også historien om hjemmecomputeren – en produktkategori han var med til at skabe – og selvfølgelig historien om virksomheden Apple, som Steve Jobs grundlagde sammen med Steve Wozniack og Ron Wayne. Sidstnævnte trak sig ud efter kun elleve dage.

Steve Jobs tog selv initiativet til denne biografi men ville ikke have indflydelse på indholdet. Forfatteren, som tidligere har skrevet biografier om Albert Einstein, Benjamin Franklin og Henry Kissinger, har ført mange og lange samtaler med Steve, hans familie, venner, kolleger og konkurrenter og havde knap sat sidste punktum, da Steve Jobs døde af kræft den 5. oktober 2011. Det fremrykkede udgivelsen, der var annonceret til foråret 2012. I mandags udkom den engelsksprogede udgave, og i dag, fredag, den danske, fremragende oversat af Jacob Levinsen.

Big Brother

Hjemmecomputeren udsprang af hippie-bevægelsen som modtræk til de store mainframes, som myndighederne rådede over og som ville registrere alt og være et effektivt våben til undertrykkelse. Frygten for Big Brother var udbredt i 1970erne, alle læste George Orwells roman 1984, og Apples legendariske reklame for den første Apple Machintosh – som blev introducereret i 1984 – spillede på denne frygt:

Machintosh var virksomhedens store gennembrud, men før den kom Apple I og Apple II. Den første håndbygget i garagen, som myten om den amerikanske startup foreskriver, den anden en rigtig computer.

Wozniak var ingeniøren, Jobs forretningsmanden. Wozniak den indadvendte idealist, Jobs den selvsikre med store armbevægelser, sans for design og detaljen. Wozniak udviklede de bedste komponenter på markedet, Jobs gjorde dem lækre og salgbare. Apple II var en nyskabelse i teknik og design.

Apple II
Apple II

Apple blev en rigtig virksomhed med ansatte, direktør og investorer. Apple II var maskinen, der definerede den nye hjemmecomputer. Den var i forskellige udgaver på markedet i 16 år og blev solgt i 6 mio. eksemplarer.

Steve Jobs var 22 år gammel. Han blev far men var længe om at erkende faderskabet og opførte sig ikke særlig pænt overfor moderen. Han blev klippet og begyndte at gå i rigtigt tøj. Han lagde et stort arbejde i Apple III, som blev en fiasko. Den næste model, Lisa, blev opkaldt efter hans datter.

Revolutionen blev grundlagt på Xerox-koncernens udviklingscenter Xerox Parc. De fandt på den grafiske brugerflade, metaforen med skrivebord, ikoner, mapper og papirkurv. De opfandt musen. Det ville Jobs gerne se og tilbød Xerox at investere i Apple mod adgang til Xerox Parc. Det fik han, blev meget begejstret, og Apple tog alle ideer fra Xerox Parc og forfinede dem. Men Jobs var ikke nem, så han blev frataget titlen som vicedirektør, frataget kontrollen med Lisa og henvist til jobbet som bestyrelsesformand og ansigt udadtil.

I 1980 gik Apple på børsen, Jobs var 25 og nu god for 256 mio. dollar.

Macintosh

Jef Raskin skrev brugsanvisningen til Apple II og var nu chef for Apples publikationsafdeling. Han havde en drøm om en folkecomputer og fik lov til at stå i spidsen for et baglokaleprojekt – Macintosh. Steve Jobs var presset ud af projekt Lisa og fascineret af Raskins vision kastede han sig over Macintosh. Det måtte gå galt. Raskins stræben efter at holde prisen nede og Jobs stræben efter det perfekte var uforenelige. Jobs vandt, Raskin blev fyret, og det passede Apples ledelse godt at holde Jobs beskæftiget med et lille udviklingsprojekt, så han ikke lod sit ofte voldsomme temperement og knap så veludviklede diplomatiske evner forstyrre det væsentlige.

Steve Jobs gik på rov efter medarbejdere i Apples øvrige afdelinger og andre virksomheder. Hans begejstring smittede, selvom alle vidste, at han var umulig at arbejde sammen med, og snart havde Jobs et team, der skulle sikre, at 1984 won’t be like “1984”.

Lisa kom på gaden i januar 1983. Den var dyr, og når Steve Jobs blev interviewet om den nye computer, talte han om Macintosh, som ville komme senere på året og være bedre og billigere – og i øvrigt ikke kompatibel med Lisa.

Macintosh
Den første Macintosh og en del af teamet.

Macintosh blev forsinket igen og igen, projektet overskred budgettet, og medarbejderne skulle være mere end almindeligt hårdhudede. I Jobs øjne var man enten et geni eller uduelig, og det kunne skifte fra uge til uge. Han kunne affærdige en ide med en hånlig bemærkning for et par dage efter at præsentere den som sin egen. Men han havde visioner og en lidenskab, der smittede. Medarbejderne gik rundt med en t-shirt med teksten “Arbejder 90 timer om ugen, og jeg elsker det!”.

Gruppen bag Lisa svarede igen med: “Arbejder 70 timer om ugen og får faktisk leveret.” Hvad der fik folkene bag Apple II til at iføre sig t-shirts med teksten “Arbejder 60 timer om ugen – og tjener de penge der betaler for Lisa og Mac.”

Det var temmelig barnligt, og Apples direktør, Mike Markkula, gad egentlig ikke at være direktør. Han havde, inden han kom til Apple, tjent kassen på gode aktieoptioner og ville hellere leve det gode liv. Jagten på en ny direktør gik ind, og en headhunter foreslog direktøren for Pepsi, John Sculley. Han var ikke umiddelbart begejstret, men lod sig overtale, da Steve Jobs, som legenden lyder, spurgte: “Vil du sælge sukkervand resten af dine dage, eller vil du have mulighed for at ændre verden?”

John Sculley tog jobbet, men det skulle han nok ikke have gjort.

Og IBM var trådt ind på markedet for hjemmecomputere. De introducerede en række standarder og tillod, at andre producenter kunne sælge computere, der var kompatible med IBMs, hvad stort set alle, bortset fra Apple, gjorde. I 1982 solgte Apple II bedre end IBM, men det var vendt i 1983. Nu solgte IBM og kopier 1,3 mio. enheder, mens Apple II solgte 420.00, og Apple III og Lisa slet ikke solgte.

Apples fremtid stod og faldt med Macintosh. Steve Jobs indtog scenen ved en salgskonference på Hawaii i oktober 1983 og sagde: “Vil Big Blue komme til at dominere hele computerindustrien? Hele informationstidsalderen? Havde George Orwell ret med hensyn til 1984?”. Det var hans introduktion til den nu historiske reklamefilm, du så i begyndelsen af denne anmeldelse.

Filmen var rasende dyr, instrueret af Ridley Scott, som lige havde lagt verden for sine fødder med Blade Runner, og Steve Jobs elskede den, fordi han elskede rollen som rebel. Apples bestyrelse kunne ikke lide filmen – der var end ikke et billede af produktet. Filmen blev vist på tv en enkelt gang ved finalen i amerikansk fodbod, som er den absolut dyreste reklameplads på tv. Det kostede 800.000 dollar, men det var pengene værd. Stort set alle tv-stationer i landet viste den de følgende dage, og alle talte om den.

Det var første gang, Steve Jobs udfoldede sit talent for produktlanceringer, men bestemt ikke sidste.

Bill Gates

Macintosh blev umiddelbart en succes, men salget faldt i andet halvår af 1984 og IBM sejrede. Eller rettere Microsoft, som leverede styresystemet DOS til IBMs PC. Bill Gates, stifteren af Microsoft, var på alder med Steve Jobs, men de to var meget forskellige. Jobs var perfektionist, Gates pragmatiker. Apple producerede nicheprodukter, Microsoft erobrede verden.

Steve Jobs og Bill Gates
Steve Jobs og Bill Gates

Microsoft udviklede programmer til Apple II og ville meget gerne udvikle til Macintosh. De ville også gerne kopiere den grafiske brugerflade, og det gjorde de med Windows, som blev og er standarden på PCer. Det passede ikke Steve Jobs, og han konfronterede Bill Gates, som roligt svarede: “Nå ja, Steve, jeg tror man kan se på det på flere måder. Jeg tror mere det er som hvis vi begge to havde en rig nabo ved navn Xerox, og jeg brød ind hos ham for at stjæle hans tv og fandt ud af at du allerede havde stjålet det.”

Steve Jobs var rasende, men Bill Gates havde fat i den lange ende. Senere investerede Microsoft i Apple for at holde virksomheden i live og måske for at undgå at blive monopol, hvad der kunne give problemer med myndighederne.

Next, Pixar og hjem igen

Salget af Macintosh gik ikke godt, og kemien mellem John Sculley og Jobs blev værre. Det endte med, at Jobs blev presset ud af Apple. Wozniak havde allerede forladt virksomheden, og med Jobs afgang steg aktien 7 procent.

Jobs ejede 11 procent af aktierne, og dem solgte han – på nær en enkelt, så han kunne deltage i aktionærmøder, hvis han ønskede. Han grundlagde en ny computervirksomhed, NeXT, hvor han kunne virkeliggøre sine visioner, men computeren blev for dyr og blev aldrig en succes.

Så gik det bedre med animationsstudiet Pixar, som står bag successer som Toy Story, Finding Nemo og Cars. Virksomheden var oprindeligt computerafdelingen i Lucasfilm (ham med Star Wars) og ledet af Ed Catmull. George Lucas ønskede at sælge afdelingen fra, og Jobs sprang til.

Ed Catmull, Steve Jobs og John Lasseter

Ed Catmull, Steve Jobs og John Lasseter, 1999

Pixar skulle udvikle computere og software til animationsstudier. De havde udviklet Pixar Image Computer, som den nye virksomhed tog navn efter. Instruktøren John Lasseter var leder af en lille gruppe, der producerede animationer for at afprøve computerne, og han skabte den oscarnominerede Luxo jr:

Det gik ikke så godt med at sælge hardware og software, og da Disney var meget interesseret i John Lasseter endte det med et samarbejde om filmen Toy Story, der blev en succes hos anmeldere og publikum og årets mest indtjenende film.

Jobs solgte siden Pixar til Disney.

Det gik knap så godt hos Apple. De havde succes i den grafiske branche, fordi Macintosh var suveræn til Desktop Publishing, men IBM og Microsoft havde sat sig på hele det øvrige marked, og med introduktionen af styresystemet Windows 95, som kunne alt det, Macintosh kunne, var der ingen grund til at købe en Macintosh, som ikke havde udviklet sig stort siden introduktionen 11 år tidligere.

Kræfter hos Apple ønskede Jobs tilbage, og Jobs var klar. Apple købte NeXT, og Jobs tiltrådte som deltidsansat rådgiver. Direktørposten var overtaget af Gil Amelio, som Jobs ikke havde meget tilovers for. Bestyrelsen havde også mistet troen på Amelio, og med Jobs tilbage gik der ikke længe, før Amilio måtte træde tilbage og overlade posten til Steve Jobs.

iDirektør

Steve Jobs blev budt velkommen som en halvgud af de stadig mange trofaste Macintosh-fans. Han erklærede, at Apples produkter var noget bras – de var ikke længere sexede, og han begyndte at rydde op. Der var et utal af modeller, som ingen kunne hitte rede i. Det meste blev skrottet, og så kom iMac, første resultat af samarbejdet mellem Jobs og designeren Jonathan Ive, som var på nippet til at sige op, da Jobs kom tilbage til Apple og erklærede, at det ikke handlede om at profitmaksimere men om at skabe fantastiske produkter.

iMac

iMac, 1998

iMac var genopfindelsen af den oprindelige Macintosh i et friskt design og et bredt udvalg af farver – noget helt uhørt i computerverdenen, hvor alt var gråt. iMac blev den hurtigst sælgende computer i Apples historie, og virksomheden var tilbage på sporet.

Og her, kære børn, slutter historien for i dag. Vi er nået lidt over halvvejs i bogen og har stadig historierne om iPod, iPhone og senest iPad til gode. Vil I høre dem og de mange anekdoter, jeg er sprunget let hen over, må I købe bogen. Og hvis I er nået hertil, er der ingen tvivl om, at I vil føle jer i rigtig godt selskab.

Køb bogen hos:

Alle fotos er fra bogen.

Se også Anmeldelse: I’m Feeling Lucky: The Confessions of Google Employee Number 59. Af Douglas Edwards.

Anmeldelse: Forfatter A/S – Sådan udgiver du en bog og opbygger en "business" omkring den, af Jan B. Felland

Forfatter a/s, Jan B. FellandDet er ikke nyt, at forfattere selv udgiver deres bøger. Søren Kierkegaard gjorde – og formøblede hele sin arvede formue. Det er dog blevet nemmere og billigere med e-bøger, og distributionen er klaret med internet. For de fleste forfattere er det også eneste mulighed, for forlagene afviser langt de fleste manuskripter – op imod 95 procent fortalte en forlagsredaktør mig for nogle år siden.

At manuskriptet bliver afvist af et forlag eller to betyder dog ikke, at bogen er usælgelig, bare spørg J. K. Rowling. På den anden side er det nok tvivlsomt, om Harry Potter var blevet samme succes, hvis Rowling ikke havde fundet et forlag og i stedet havde udgivet selv.

Uanset om man selv udgiver af lyst eller nød, er der en del overvejelser og praktiske ting, og her er bogen Forfatter A/S en stor hjælp. Bogen fortæller, hvordan man gør. Det gør den så konkret og detaljeret, at man roligt kan kalde den en brugsanvisning til selvudgivelse.

Den begynder dog et andet sted, nemlig med en gennemgang af verdens tilstand, hvordan forlagsverdenen fungerer og hele økosystemet omkring bogudgivelse. Det er lærerig og interessant læsning, uanset hvordan man udgiver. Det er rart at vide, hvad man sætter i gang, når man afleverer manuskriptet til forlaget og kontrakten er underskrevet.

Her slutter hjælpen dog til forfattere, der udgiver på den traditionelle måde. Der står ikke noget om, hvad det indebærer at underskrive en kontrakt med et forlag, og der er ingen gode råd til forfattere, som bliver uenige med forlaget undervejs.

Bogens fokus er selvudgivelse, og bogens anden del er helliget denne proces. Kort sagt skal man oprette sit eget forlag, helst momsregistreres, få et ISBN-nummer til sine udgivelse, få sin bog produceret, enten som e-bog eller p-bog eller begge dele. Endelig skal bogen distribueres. Det lyder besværligt, og det er da også langt mere besværligt end at underskrive en kontrakt og overlade det hele til et forlag. Det er dog ikke uoverkommeligt og altså nemmere og billigere end nogen sinde.

Tredje del af bogen handler om at gøre sin udgivelse til en forretning. Den skal markedsføres, og måske skal man opbygge en forretning omkring bogen, for eksempel foredragsvirksomhed.

Forfatter A/S henvender sig primært til fagbogsforfattere, og Jan Felland har selv udgivet flere fagbøger både gennem traditionelle forlag og, som denne, på eget forlag. Der er bestemt også nyttig viden til skønlitterære forfattere, men også mange ubesvarede spørgsmål. Det er fair nok, man skal ikke skrive om noget, man ikke har forstand på, og jeg skal ikke kritisere bogen for, hvad den ikke er.

Jan Felland argumenterer for selvudgivelse med, at man får en større del af kagen end de 15 procent, man normalt får ved traditionel udgivelse. Man skal dog være opmærksom på, at kagen sandsynligvis er mindre. Min første udgivelse var en roman. Den blev anmeldt i stort set alle aviser, og alene bibliotekerne købte 1000 eksemplarer. Sådan var det næppe gået, hvis jeg havde udgivet selv og ikke på landets største forlag. Desuden blev det en bedre bog, fordi jeg havde en kompetent forlagsredaktør. Selvudgivelse er ikke nødvendigvis den bedste løsning, og jeg savner lidt mere diskussion af fordele og ulemper.

Det ændrer dog ikke ved, at Forfatter A/S er nærmest uundværlig – ihvertfald en meget stor hjælp – for forfattere, der vil udgive selv. Jan Felland deler rundhåndet ud af egne erfaringer, og læseren er væsentlig bedre rustet til opgaven som forlægger.

Besøg bogens websted: forfatter-as.dk eller læs indledningen (PDF).

Køb Forfatter A/S hos Saxo som p-bog eller e-bog.

Anmeldelse: Når internettet har magten, af Lasse Lundberg Andreasen og Thomas Høgenhaven

Når internettet har magtenDet koster 4 kroner at håndtere en borgerhenvendelse med digital selvbetjening, 45 kroner via telefon og omkring 100 kroner ved fremmøde, email eller brev. Desværre kan borgeren ikke finde selvbetjeningsløsningen, så der er ikke sparet meget ved at implementere den.

Borgerne går sjældent direkte til kommunens eller myndighedens websted – vi bruger Google i fuld tillid til, at vi så ender det rette sted. Det gør vi bestemt ikke altid, og så tager vi telefonen.

“Når internettet har magten” henvender sig til det offentlige og fokuserer på, hvordan kommuner, ministerier, myndigheder og andet bureaukrati får deres budskaber frem til de borgere, der eftersøger informationen – og det er altså ikke nok at være på nettet. Det handler om synlighed på nettet – eller findbarhed, som forfatterne siger og er så glade for, at bogens websted hedder findbarhed.dk, hvilket er lidt vovet, da webstedet helst skal være første søgeresultat, når man googler bogens titel.

Folketinget har store ambitioner med digital selvbetjening, ikke mindst for at håndtere flere borgerhenvendelser for 4 kroner og færre for 100 kroner. Alene Københavns Kommune får 13 millioner henvendelser om året, og 15 procent håndteres digitalt. Hvis Finansministeriets målsætning om, at 40 procent af henvendelserne skal håndteres digitalt i 2014, bliver nået, er der en temmelig stor effektiviseringsgevinst at hente.

Den målsætning bliver dog næppe nået, og en væsentlig grund er, at vi ikke kan finde løsningerne med en enkelt søgning på Google. Det kunne man gøre noget ved, men organisationerne har ikke fokus på problemet og afsætter derfor ikke ressourcer.

Bogen kommer godt rundt om emnet. Det handler ikke bare om søgemaskineoptimering (SEO), omend det udgør en væsentlig del af bogen. Forfatterne behandler også sociale netværk, reklamer, brugervenlighed og hvad der ellers hører sig til. Det offentlige har samme udfordringer på nettet som alle andre, så bogens anvisninger gælder for de flestes vedkommende generelt, men bogens fokus er de særlige vilkår i det offentlige.

Det er ikke en egentlig brugsanvisning, selv om bogens tredje del, “Praktisk guide til findbarhed” er meget konkret. Målgruppen er de ansvarlige for organisationens websted, som vil have styr på begreber og løsninger og klædes på til møder med de medarbejdere og eksterne, som skal stå for det egentlige arbejde med at optimere webstedet og nå borgerne på nettet.

“Når internettet har magten” løser opgaven fortrinligt, jeg savner dog et kapitel om de særlige udfordringer med det mobile internet, som uden tvivl vil få en stadig større rolle i de kommende år.

Køb bogen hos:

Se også: